Algunas ideas alrededor de la computación
Algunas ideas alrededor de la computación
Autor: Willi Noack
Publicado: 1989, Colegio de Postgrado, Universidad NUR
En los últimos meses, preparando el módulo “Computer Based Management” (Administración Gerencial apoyado por la computadora), para el Colegio de Post-Grado NUR, he profundizado el tema, leyendo algunos libros que se editaron últimamente, además en conversaciones con ejecutivos de nuestra ciudad pude en diferentes oportunidades enterarme íntimamente de la actual situación de las empresas pequeñas y medianas, llegando a una conclusión: la inversión de la computadora en las organizaciones ha generado un sinnúmero de problemas que requieren solución.
Existen dudas, conceptos erróneos, mitos, frustraciones y perplejidad en muchos profesionales alrededor de esta herramienta: ¿es imprescindible?, ¿es un lujo?, ¿es un juguete?
En este artículo queremos tomar conciencia de algunas preguntas que surgen de la confusión que notamos frecuentemente e intentamos dar respuestas que podrían servir para salir de un laberinto de dudas y errores muy comunes.
La existencia de la computadora en nuestro medio es una realidad, quizás un cierto modismo, pues, ¿quién no quiere tener este “aparato” cuando los demás lo tienen?
Son muchos los institutos que ofrecen capacitación en el aprendizaje de programas, y las empresas comercializadoras venden buenos equipos a precios razonables, en realidad excelente hardware con características que hace poco tiempo estaban fuera de la imaginación. Entonces, uno puede preguntarse, ¿todo está bien, dónde hay problemas? Aquí enganchamos nuestras ideas.
El problema es manifiesto: muchas de las computadoras en las empresas están textualmente fuera de uso, sirven como máquinas de escribir, tal vez se procesan algunas transacciones y sirven para divertir tanto a adultos como a niños con los juegos, pero ni de lejos llegan a ocupar el lugar que merecen: ser el instrumento ineludible para el manejo de las empresas.
¿Por qué es así? Porque se manejan las empresas como una avioneta que no dispone de instrumentos para proporcionar al piloto la información decisoria a fin de llegar al destino, minimizando riesgos y costos.
Hay varias respuestas, pero la principal es una, que con seguridad lastima a muchos lectores que tienen pero no usan realmente la computadora, y que es que los usuarios mismos inhiben a la computadora para que deje ver sus bondades.
Bien consciente que esta acusación tiene que ser fundamentada y justificada, a continuación desarrollaré la crítica y daré algunos ejemplos.
Un software que teóricamente soluciona un problema, no es inteligente por sí mismo, es solamente una herramienta.
Los pasos a seguir por parte del usuario, en forma muy resumida, son:
· Analizar la situación actual
· Identificar problemas en el desempeño de la empresa
· Plasmar alternativas factibles para mejorar la situación
· Estructurar una tarea concreta para ser resuelta por la computadora
· Implementar el nuevo sistema y disciplinadamente trabajar de acuerdo con él
En otras palabras, al inicio debe existir una tarea para lograr un objetivo de la empresa.
En realidad, se procede con mucha frecuencia al revés, existe el equipo, existe gran cantidad de software, por lo tanto hay que buscar tareas para que sean resueltas.
En este caso se asigna a la computadora un rol que no le corresponde. La computadora es solamente una herramienta en manos de un maestro que domina su uso, ¡nada más!
No puede sustituir la computación el management, ella recibe órdenes de la gerencia y cumple rápida, veraz y confiablemente, sin equivocarse. Si el usuario no sabe qué tarea debe darle, la computadora no sabe qué hacer. En términos de expertos en computación, todo esto se resume en un lema: “Si entra basura, sale basura”.
Pero, hay más críticas al usuario, pues hemos dicho, él en persona es el obstáculo no. 1 para el óptimo desempeño de la computación.
Su concepto equivocado sobre el rol de la planificación y el control, en términos más generales, es el error; el entendimiento de la función gerencial no es acertado.
Ejemplificamos lo dicho primero en el caso de la planificación.
Estamos muy acostumbrados a escuchar la opinión de que no se puede planificar en nuestro medio por las particularidades del entorno sujeto a cambios inesperados y violentos. No niego que estos cambios dificultan la planificación, pero rechazo enérgicamente el argumento. ¡Sí!, se puede planificar, y se debe planificar, y esta función es una de las actividades más importantes de un gerente.
Si se hace un plan (en realidad se deberían hacer varios planes, considerando alternativas) a “pulso”, es un trabajo de Hércules y Sísifo. Ahora bien, apenas terminado el plan, se presentan cambios, por ej. alza de los precios unitarios, cambios en el arancel y las tarifas para servicios, etc. Corregir el plan a pulso es casi imposible, por las consecuencias que tiene el dato cambiado en todos los sub-planes. Por lo tanto, es más sencillo y cómodo no planificar.
Puede ser que un excelente administrador sea consciente de la imposibilidad de esta planificación para evitar despilfarro de escasos recursos económicos y lograr los objetivos en forma óptima y a tiempo. Esta conciencia está causando frustración: saber que se debe hacer, pero incapaz de hacer lo ineludible.
Esta persona debe utilizar la computación; la computadora hace lo que humanamente parece ser imposible.
Ingresando los datos que han cambiado, la computadora procede a las correcciones en todo lo que estos afectaron, automáticamente y sin error. Si, por ej., una actividad crítica, cuya duración ha sido planificada en 14 días hábiles, por razones de fuerza mayor demora cuatro semanas, esta desventajosa información entra en los cómputos y automáticamente se reformula el plan. Cabe decir lacónicamente que, por supuesto, existe software para “Project-Management” a precios muy reducidos.
Con algo de exageración podemos decir que es factible elaborar solamente con la computadora un plan maestro de una empresa o de un proyecto, considerando el análisis de varias alternativas, y ajustar permanentemente a los cambios.
Es cierto que no es nada fácil aprender el uso de un software, mejor dicho: conquistar un software. Al principio se requiere mucho tiempo, ensayos, práctica, disciplina para no abandonar el aprendizaje en medio camino, pero, al final, el aprovechamiento de las bondades de este software justifica plenamente todos los sacrificios.
Existe gran dificultad para esto, pues libros, textos sobre el “Modern Management” lamentablemente no indican el nombre de un software específico para solucionar un determinado problema, y los manuales del software enseñan solamente la implementación y la operación del mismo, suponiendo que el usuario sabe perfectamente para qué le puede servir, lo que no es siempre cierto. Ejemplo: un software de lata ofrece cómputos desglosados por “profit-center”, pero no habla del concepto administrativo que exige esta propiedad del programa, porque se supone que el usuario conoce por demás este concepto. (Es justamente este vacío que se pretende llenar con el módulo “Computer Based Management” del Colegio de Post-Grado NUR).
Otro problema que detectamos y cuya solución no es nada fácil: la interpretación común que se da al control. Según la ciencia del management, esta tarea de la alta gerencia consiste en varios pasos:
1. Establecer estándares, los cuales son o deberían ser los planes, concretizando operacionalmente lo que se pretende lograr. (Tarea de alta gerencia en equipo)
2. Medir los resultados obtenidos en el desempeño real de la actividad. (Tarea del nivel operativo y mandos medios)
3. Comparar estándares con resultados reales para medir el grado del logro. (Lo realiza la computadora mediante gráficos, porcentajes, barras, etc.)
4. Interpretar las razones de una desviación entre el plan y la realidad. (Tarea difícil de alta gerencia en equipo)
5. Tomar decisiones, en primer lugar para garantizar un mejor desempeño en el futuro, también, en segundo lugar, sancionar a posibles culpables del mal desempeño pasado.
Dos características fundamentales del control tienen que ser subrayadas, primero: sin planificación operacional no disponemos de parámetros para el control, y, segundo: el control bajo el enfoque de la administración moderna no es fiscalización, o sea, averiguar si los procedimientos han sido cumplidos, sino más bien, la preocupación por una mejor marcha de la empresa en el futuro.
Como la computadora es la herramienta “par excelence” de la planificación, ella facilita a la vez el control, avisándonos en cualquier momento cuál es la situación real frente al plan, con relación al tiempo (avance), a los recursos económicos asignados (sus costos) y utilizados, al valor de la producción en la cual se han gastado estos recursos.
¿Qué es lo que se precisa para crear las condiciones necesarias en las empresas (organizaciones, instituciones, etc.), para que la computadora pueda asumir su rol como instrumento de información para el pilotaje de la empresa?
Creo, en primer lugar, que es una cuestión de mentalidad de la alta gerencia.
Mientras se conformen con un estilo de gerencia que carece casi totalmente de información confiable, ágil, veraz, actual (ej. sobre flujo de fondos, costos variables de la producción, análisis de ventas, etc.) no habrán esfuerzos para utilizar la computadora, sino se la utilizará tan sólo como una máquina de escribir.
Estoy consciente de que una verdad no gusta a muchos ejecutivos: La crisis de una empresa en muchos casos es causada por ellos mismos.
En los países industrializados está sobreentendido que la capacitación de todos los ejecutivos y también la de los altos mandos es un deber durante toda la vida, por este motivo se ha fundado un sinnúmero de “Escuelas para Manager”. Los manager tienen que aprender nuevas técnicas y nuevas actitudes, sobre todo con relación a la dirección de los recursos humanos, los cuales se convierten cada vez más en “activos fijos” de la empresa.
El hecho que un profesional haya llegado a la alta gerencia, no es obstáculo para estudiar o capacitarse continuamente.
Una falla con relación al estilo de gerentar que nos parece crucial, es la falta de trabajo en equipo, en la realidad los departamentos trabajan en muchos casos en forma aislada. La computadora puede cambiar esta situación perjudicial mediante una red de comunicación multiusuario con software integrado, que no solamente consiste en que se provee a todos los ejecutivos con la misma información, sino que se evita el “filtrado” de información y se puede generar un espíritu en equipo.
La inversión de una red multiusuario no es muy elevada, tiene un retorno sobre la inversión, muy, pero muy alto.
Con relación a las áreas que frecuentemente no reciben una cobertura adecuada, tenemos que mencionar, sin mayores explicaciones, las siguientes:
· El Marketing, reflejando la predominancia total del mercado.
· El costeo variable, que, entre otras ventajas, facilita una política de precios.
· La Dirección de recursos humanos, que busca la motivación para un mejor rendimiento.
· La presupuestación financiera que garantiza el equilibrio financiero.
· El análisis de inversiones, considerando el capital requerido y las futuras depreciaciones.
Para concluir con estas ideas, críticas, cuyo propósito es la concientización sobre una gerencia moderna, apoyada por la computadora, hacemos dos comentarios finales.
1. La alta gerencia debe ser capaz de identificar las causas de un mal desempeño empresarial, conocer varias alternativas para remediar la situación y aplicar la mejor opción para garantizar la sobrevivencia en esta crisis que atraviesa el país y lograr el mejor rendimiento posible.
2. Una situación que se conoce bastante bien en la consultoría empresarial, se representa en la transferencia de know how, pues existe un problema de aceptación, que puede manifestarse entre plena aprobación hasta el rechazo total de conceptos propuestos por el consultor.
Esta tarea, de evitar un rechazo y más bien buscar un acuerdo total con cambios estructurales y procesuales nos parece decisiva para el éxito de la introducción de un management apoyado por la computadora.
Cualquier esfuerzo para mejorar el desempeño empresarial es en última instancia, tan exitosa como la transferencia de nuevos conocimientos, mejores habilidades y nuevas actitudes para ser aplicados en la práctica.
fecha: 2001-07-28 23:42:23
autor: Willi Noack
