¿Necesita mi empresa un sistema de información computarizado? (Criterios y pautas para la toma de esta decisión)
Autor: Willi Noack
Publicado: Noviembre de 1988, Universidad NUR, Colegio de Post-Grado
1. Introducción
Muchos empresarios tienen dudas sobre si les conviene comprar una computadora o no. Para la gran mayoría de ellos es la salida a una aventura con destino desconocido. Muchos fracasaron con el proyecto; y ellos son propietarios orgullosos de una máquina parada, otros temen los riesgos advertidos por los amigos que tuvieron malas experiencias.
Estos apuntes tienen el propósito de proporcionar una ayuda y orientación para llegar a respuestas concretas en base a deliberaciones objetivas, analizando costos, beneficios, riesgos y condiciones de éxito.
El objetivo es, en todo caso, mejorar el rendimiento de la empresa (organización, institución, etc.), en la mayoría de los casos ganar más con menor capital invertido. Aplicamos este enfoque en el presente artículo.
2. Primer paso: No se puede manejar ningún ente sin información.
Es una realidad en nuestro entorno que la mayoría de las empresas no disponen de información imprescindible para garantizar un buen desenvolvimiento empresarial.
¿Por qué es así?
A nuestro criterio, eso se debe a un estilo de gerentar que se basa demasiado en experiencias, olfato, intuición y no siente la ineludible necesidad de disponer de información para la toma de decisiones.
Sin lugar a dudas, es imposible lograr un exitoso desempeño empresarial sin información.
Sin información, muchos conceptos de la administración no se pueden utilizar, por ej. el costeo variable provee la información para una agresiva política de precios, otro ej., la administración por objetivos (APO) exige que se establezcan objetivos para diferentes departamentos, como parámetros de medición del grado de logro.
El primer paso es, por lo tanto, él de crear una predisposición positiva y fuerte del empresario (o de la alta gerencia) para aplicar en el futuro un estilo gerencial en base a la información.
Debemos mencionar que en las empresas de nuestro medio rige una jerarquía muy vertical, quiere decir que la toma de decisiones es privilegio de la alta gerencia y los mandos medios casi no tienen poder decisorio.
Con relación a nuestro tema, esta situación hace ineludible que el empresario personalmente apruebe la computarización del procesamiento informativo. (Es cierto, nos gustaría ver mayor descentralización en las empresas y más delegación, acompañadas por un control del desempeño de sectores descentralizados.)
El empresario debe estar convencido que disponer de información es altamente ventajoso para él, debe exigir en persona que su empresa sea transparente en todas sus actividades, para que él sepa lo que influye en la ganancia y, por ende, en la rentabilidad.
Este primer paso es decisivo.
Si el empresario está convencido que mediante un sistema de información se puede mejorar considerablemente la productividad, la competitividad, la seguridad existencial y la rentabilidad de su capital invertido, él en persona va a dar su apoyo incondicional para la implementación del sistema y autorizar una importante inversión.
Se debe hacer una evaluación de costos-beneficios para convencerle.
Esta tarea le corresponde a un consultor independiente que goce de la plena confianza del empresario y debe ser un profesional de mucha experiencia, sobre todo en las materias del “Modern Management”, su rol es parecido al de un médico. Este consultor, además, debe tener el don de la convicción y tener bastante valor para que sus recomendaciones (que son casi siempre críticas duras, pero constructivas) sean aceptadas.
Para evaluar el nivel de un asesor, el empresario debe pedir:
- Referencias (trabajos realizados y averiguar cómo funcionan en la práctica).
- Exigir recomendaciones, estudios de factibilidad bien respaldados por documentación, evaluaciones, por ej. publicaciones en reconocidas revistas especializadas en el campo.
- Controlar la solvencia moral (discreción).
- Chequear el C.V., aunque este sea impresionante y extenso.
- Insistir en su independencia para evitar conflictos de intereses.
Si en una empresa el personal jerárquico no está convencido de la necesidad de la implementación de un sistema de información, recomendamos abstenerse del proyecto.
Casi siempre resulta una reestructuración total como consecuencia de la implementación de un sistema de información, y produce durante varios meses muchos problemas (trabajo adicional, reuniones, costos, cambio de funciones ocupacionales, incertidumbres y dudas, etc.). Debe existir la buena voluntad para aceptar estas consecuencias, sabiendo que en el futuro las múltiples ventajas justificarán plenamente el cambio. (A propósito, ningún Gerente General debe aprender programación, este es un temor que, a veces, genera la objeción de la implementación de un sistema de información computarizada.)
Debe existir predisposición incondicional del empresario a capacitarse para cambiar su estilo de gerentar y también de los mandos medios, llegando a un espíritu de equipo; al escribir el presente artículo, me doy cuenta que se exige mucho de la alta gerencia. Sin embargo, la generación de empresarios jóvenes, bien capacitados y con visión, abiertos a nuevos estilos de gerentar, muestra una mentalidad favorable a estos cambios.
Un buen asesor es un catalizador entre el empresario y la ciencia aplicada de la administración moderna de empresas, un intérprete que familiarice al empresario en un lenguaje entendible, con conceptos exitosos del management, en base a una confianza absoluta en la habilidad y lealtad del consultor.
3. Segundo paso: Definición de los requerimientos de información: ¿Qué información debe existir en la empresa para que ella logre sus objetivos?
Por supuesto, queda sobreentendido que todas las empresas son distintas, pero todas tienen básicamente las mismas necesidades:
- Mejorar sus ventas.
- Bajar sus costos.
Utilidad = ventas – costos).
- Minimizar sus inversiones (evitar “capital muerto”.
(Rentabilidad = utilidad sobre capital invertido).
- Garantizar el equilibrio financiero, asegurando que los “ingresos” cubran los “egresos” en cualquier momento.
Todas las actividades empresariales, – las “políticas” – tienen esta finalidad.
Consecuentemente, a nivel gerencial, se precisa información sobre estas determinantes del éxito en forma resumida. Por ej. cómo son los índices y resultados, visualizados en gráficos, para que la Alta Gerencia pueda determinar estrategias y tácticas. Doy ejemplos: ¿En qué rubro se desempeñará la empresa en el futuro? ¿Debe crecer o reducir sus actividades? ¿Ampliar o reducir su capacidad instalada? ¿Conquistar nuevos mercados?
A nivel operativo se precisa información sobre el grado de logro de los objetivos operativos. Ejemplo: ¿Resultó tan exitosa como fue planificada le nueva línea de productos? ¿Hemos vendido en un nuevo mercado lo planificado y con la ganancia esperada? ¿Tenemos efectivo el próximo mes para pagar a los proveedores? A nivel operativo se trata de definir objetivos medibles y controlar si estas metas han sido logradas y en qué grado.
Finalmente, tenemos que disponer de información a menudo en el nivel de las transacciones, por ej. ¿Cuánto cuesta la fabricación de un determinado producto? ¿Tenemos un determinado ítem en nuestro stock? ¿Cuándo hemos aumentado por última vez el salario a nuestro jefe de ventas?
Un buen sistema de información provee todos estos datos, según las necesidades de los distintos niveles de mando y sirven de soporte para toda clase de decisiones.
Antes de la aparición de la computadora era humanamente imposible elaborar esta información manualmente, pero gracias a la computadora esta necesidad es ahora satisfecha y está al alcance de todas las empresas, sean pequeñas, medianas o grandes.
Son, en primer lugar, las siguientes características de la computadora, que hacen esto factible:
- Alta velocidad del procedimiento de datos, posibilitando la disponibilidad de información a tiempo real, así se corrige la marcha a tiempo. Haciendo un paréntesis: la computadora no es “policía” para impedir el fraude, pero detecta malversación antes que se produzcan mayores daños.
- Gran capacidad de almacenaje de datos (bancos de datos) que permiten la integración.
En nuestra realidad, muchas empresas carecen de planificación y control de una organización racionalmente estructurada; más bien actúan en forma empírica e improvisada.
Estas empresas, en su mayoría de los casos, no disponen de información válida para soportar decisiones, mucho menos de un sistema de información.
Preguntar a los responsables de estas empresas, qué información consideran imprescindible, no tiene mucho sentido, pues no pueden articular lo que realmente precisan para administrar profesionalmente la empresa. Sin conocimientos teóricos sólidos sobre el Modern Management, no se sabe determinar cuáles son los requerimientos y necesidades imprescindibles para la empresa en materia de información.
En estos casos es ineludible el asesoramiento de un experto en administración de empresas, para que recomiende un sistema eficiente que satisfaga las necesidades identificadas por el experto.
Este consultor, en la mayoría de los casos, debería recomendar un sistema de información comprobado en muchas empresas similares y en grandes cantidades (cientos de miles de veces), él debería recomendar software enlatado.
¿Por qué así?
El “software enlatado”, también llamado “software de aplicación standard”, o “software standard”, ha sido desarrollado:
- Bajo el enfoque del modern management por expertos en todas las áreas del manejo de empresas, o sea, marketing, costeo, finanzas, administración de recursos humanos, compras, contabilidad financiera, etc., y se basa en conceptos comprobados en la práctica.
- Ha sido programado por un team de programadores, aprovechando de un íntimo conocimiento de este “arte”, por lo tanto carece de errores, es maduro y ofrece un fácil manejo por parte del usuario (“userfriendly”).
- Está disponible en el momento.
- Su costo es bajo.
- Viene con una documentación detallada, didácticamente muy satisfactoria y completa, dando ejemplos.
Queremos subrayar que, a nuestro criterio, su impacto educativo es el más importante, quiere decir que mediante este software, la empresa se dota de una organización moderna, procedimientos eficientes en todas sus áreas, y llega forzosamente a trabajar en forma planificada y controlada, evitando despilfarro de esfuerzos, tiempo, dinero y recursos. Además, integra los departamentos, pues obliga a todos a contribuir al objetivo común de la empresa, terminando así con la “vida aislada” que lleva cada departamento sin existir el sistema.
Por más que estos paquetes de software enlatado están diseñados para cualquier empresa (fábricas, comercializadores, de servicio, de administración pública, etc.) y, por lo tanto, no son muy específicos, se puede recomendar su uso, pues una empresa determinada raras veces es tan específica – bajo el enfoque de la administración empresarial – que inhibe su uso. Si una empresa es muy diferente a las demás, ella necesita un software específico.
4. Tercer paso: Compra de hardware y software enlatado
Se compra el hardware. Con asistencia del consultor-analista de sistemas, quién define las características necesarias, aprovechando de las ofertas del mercado. (¡Ojo!, primero se debe definir el software, después el hardware, mucha frustración y fracaso resulta no proceder de esta manera, en muchas ocasiones primero se adquiere una PC y después se buscan tareas para ella.)
Con el apoyo de expertos se instala el equipo y el software. Muchas veces es necesario buscar la asistencia de ingenieros de informática, sobre todo cuando se trata de sistemas multiusarios o redes de diferentes características, o de un LAN (Local Area Network).
5. Paso: Ayuda en el manejo de los programas, capacitación en el manejo del sistema de información computarizada.
Esta etapa es, a mi criterio, la decisiva para el éxito del sistema.
Los expertos que conocen íntimamente el paquete de software enlatado, ayudan y capacitan a todos los niveles de usuarios en el manejo del paquete. Esta capacitación incluye la capacitación de la alta gerencia y de los mandos medios en la interpretación de la información para llegar a conclusiones y, por ende, tomar medidas adecuadas para mejorar el desempeño de la empresa.
Si la gerencia no aprovecha de la información ofrecida (sea por no querer gerentar en base a la información, o sea, por no saber utilizarla), es preferible ahorrar los gastos de esta inversión.
Esta capacitación es aún más necesaria, pues los “paquetes” vienen en su mayoría en el idioma inglés y los manuales no siempre explican, cómo la información puede ser utilizada en el management, asumiendo que el usuario entiende los conceptos de la administración moderna.
Los manuales explican lo que hace el programa, cómo se procede, pero aquí se trata de la explicación del porqué una opción del paquete existe y cómo se puede aprovechar de él.
Esta fase de la capacitación dura varios meses, es costosa, pero, tal vez, la más beneficiosa de la implementación de un sistema informativo moderno.
En la práctica existe mucha resistencia por parte de los empresarios, en vista de que los resultados de esta capacitación costosa no son tangibles de inmediato y los beneficios no son cuantificables (más adelante se darán explicaciones sobre el particular).
Además, existe un factor sicológico: el sistema exige de todos y cada uno un trabajo disciplinado minucioso, ordenado, que choca con la informalidad y mentalidad de mucha gente (idiosincrasia). Es muy común que exista este rechazo (en casos extremos: boicoteo) del nuevo orden. Por eso, se recomienda involucrar a todo el personal de la empresa en la implementación del sistema para una motivación positiva, por supuesto, en forma adecuada y según el nivel.
No cabe dudas, ¡el sistema no funciona a medias! La mano dura de la alta gerencia tiene que obligar a todos (y a sí mismo) a cumplir con los requerimientos (sobre todo el acopio de datos en los documentos de fuente), pues la información que produce el sistema es tan buena como son los datos que entran (“bullshit in – bullshit out”, en Español:”basura entra – basura sale”).
El cuello de botella es la colección de datos, en el lugar donde ocurre una transacción hasta su entrada a la computadora.
La educación del personal a nivel de transacciones (ej. chofer, torneador, motosierrista) para garantizar esta operación, no es en muchos casos reales suficientemente buena. Los datos deben poseer las siguientes características:
- Actualidad
- Disponibilidad
- Confiabilidad
- Seguridad
- Precisión
- Coherencia,
lo que define la calidad del sistema.
Esta falla de habilidades imprescindibles para el buen acopio de datos representa una gran dificultad en nuestro medio por muchos motivos (falta de disciplina, falta de buenos conocimientos en la rutina de trabajos de oficina o, a veces, falta de honradez, falta de buena voluntad, etc.).
Los formularios para coleccionar datos deben ser por lo tanto sencillos, de contenido mínimo (sólo lo imprescindible), de fácil entendimiento, para convertirse en valiosos “documentos de fuente”. Las personas que llenan los formularios, precisan una buena instrucción.
La gerencia no debe permitir negligencia alguna en el llenado de formularios. Se precisa controlar al azar para averiguar si se cumplen las instrucciones, con incentivos para un buen cumplimiento y sanciones drásticas caso contrario.
En la práctica, muchos fracasos se deben a las fallas en la colección de datos.
Resumen:
Evaluación de costo beneficio de un sistema de información computarizado
Costos:
- Hardware (computadora, terminales, impresoras, modems, fuente de energía, cables, etc.)
- Software enlatado, tal vez complementado por pequeños programas a medida en base a lenguajes de la cuarta generación (Lotus, Sinfony, d Base, Excel, framework II, etc.).
- Honorarios del consultor-analista de sistemas (análisis de factibilidad, investigación en los requerimientos).
- Honorarios a expertos por el entrenamiento en el manejo del software.
- Inicialización de cuentas (trabajo moroso).
- Entrenamiento de personal (operadores).
- Capacitación de usuarios en management, utilizando el sistema.
- Impresión nueva de papelería (botar lo que sobre).
- Costo operativo (personal, papel, diskettes, cintas, mantenimiento, etc.)
Es un grave error, pero muy común, creer que la adquisición del hardware es el mayor costo, todo lo contrario, los honorarios para su implementación son muy elevados. Calcular en un caso específico aproximadamente todos estos costos/gastos es un deber del asesor para evitar “sorpresas” o, en el peor de los casos, sentirse engañado.
Observamos que la adquisición de camioneta es una decisión que causa alegría y satisfacción, pero invertir el mismo monto en la buena organización se lo hace con desconfianza y sin la convicción de que se trata de una buena inversión de alta rentabilidad,
Consideramos esta actitud muy perjudicial para el fortalecimiento de nuestras empresas. Estoy convencido que el origen de este comportamiento en muchos empresarios es que no saben evaluar los beneficios de una excelente administración.
¿Cuáles son beneficios?
La mayoría de las ventajas son de carácter cualitativo, y poco cuantificables en términos de dinero, pero no hay duda alguna que ellas justifican plenamente la inversión, pues son decisivas, estas son:
- Introducción y aplicación de conceptos del “modern management”.
- Fortalecimiento de la existencia, tal vez sobrevivencia, de la empresa (en la crisis actual de mayor importancia, ayuda a garantizar el equilibrio financiero).
- Aumento de la rentabilidad (facilita un marketing exitoso para mejorar las ventas, y una lucha contra los costos, a la vez controla las inversiones.
- Mejoramiento de las interrelaciones de los colaboradores de la empresa (fomenta la comunicación formal y disminuye la informal).
- Mejoramiento de la motivación (trabajos rutinarios aburridos están a cargo de la computadora).
Los beneficios pueden ser – teóricamente – evaluados mediante una simulación: comparando el desempeño de la empresa con un eficiente sistema de información vs. el desenvolvimiento de la misma, asumiendo que no existe el sistema informativo, lo que se puede ejemplificar en forma convincente, por los siguientes casos concretos encontrados en empresas cruceñas existentes:
- Se compran repuestos caros, sin embargo, los mismo existen en el almacén, pero nadie lo sabe.
- Se vende mercadería a crédito a un cliente moroso (tal vez en quiebra), arriesgando pérdidas considerables.
- Una línea de productos caros tienen bajísimas ventas, sin que nos damos cuenta.
Estos ejemplos no son ficticios, ¿pero cómo se puede cuantificar en dinero el “beneficio”, si se evitan estas malas decisiones?
Otro ejemplo, igualmente muy real: respaldamos una solicitud de crédito con una excelente documentación sobre la empresa, presentación altamente profesional que en gran parte lleva a la otorgación del crédito solicitado. Un último caso: una empresa impresiona a un fabricante extranjero importante con una organización eficiente y logra captar la representación.
¿Cómo valorizamos los beneficios? Ni siquiera la ciencia ofrece métodos aproximativos para ello.
Vale enfatizar que los beneficios no se reflejan en el ahorro de sueldos por la mecanización de transacciones rutinarias, sino en la alta calidad de decisiones, que pueden ser decisivas para la existencia misma de la empresa.
fecha: 2001-07-28 23:42:23
autor: Willi Noack
