Administración por objetivos
Administración por objetivos
Autor: Willi Noack
Publicado: El Mundo, 6.12.1987
En varias oportunidades hemos enfatizado sobre la necesidad de revisar los conceptos del manejo de empresas o de unidades.
Para que nadie pueda decir que hablamos a niveles poco concretos y, por lo tanto, no aplicables, intentaremos con este artículo, en forma bastante completa presentar un concepto y pilar de la ciencia de la administración moderna y luminosa, la “Administración por Objetivos”, APO, también llamada a veces “Administración por Motivación” o “Administración por Resultados”.
El estudio de este concepto que no es nada teórico-científico, sino que el concepto está implementado en muchas empresas con excelentes resultados, probablemente a usted, señor lector, le va a dejar algunas dudas, preguntas, y escepticismo. Cualquier sugerencia, pregunta u observación que nos haga llegar, serán bienvenidas y contestadas.
El estudio, tal vez, les llevará a la conclusión de que el concepto APO no tiene validez para nosotros, que nunca va a funcionar en nuestro medio. Discúlpenme ustedes, cuando digo enérgicamente que eso no debe ocurrir: hay que estudiar a fondo los conceptos (que son la explicación sencilla del “enigma” de la alta competitividad de empresas extranjeras), entender el contenido, adaptarlo a nuestro medio y mejorar así la competitividad de nuestras empresas. Con este propósito presentamos ahora el concepto de APO.
I. Bases de la “Administración por Objetivos”, APO
El concepto se manifiesta a partir de 4 puntos fundamentales:
1. Manejar quiere decir: ¿qué queremos lograr?, ¿a dónde llegar?
2. Cuanto más precisas las metas, mayor es la probabilidad de lograrlas.
3. Hay que medir lo obtenido con lo deseado, o sea, comparar los estándares con resultados obtenidos. Esta actividad se llama “controlar”.
4. El mejor resultado se logra cuando los mandos tienen la posibilidad de actuar independientemente y bajo auto-control en su afán del logro de las metas.
Los mandos de todos los niveles elaboran en forma conjunta con sus superiores los objetivos y definiciones de sus puestos de trabajo, cargo, etc., correspondientes para otorgarlas – asignarles poderes y factores productivos en forma de dinero, materia prima, máquinas, herramientas y recursos humanos. A partir de este momento, los mandos son responsables para el logro de los objetivos, en los lapsos de tiempo previstos. El grado del logro de los objetivos sirve para la evaluación del mando y pagos de sueldos – premios.
Así aprovechamos a la vez de un excelente entrenamiento de los mandos medios para el ascenso a cargos de mayor jerarquía en el futuro, pues ellos reciben un excelente entrenamiento.
Para que funcione el concepto de APO, es ineludible al apoyo de la Alta Gerencia, por lo tanto, sería muy útil que empresarios, directores o gerentes generales en primer lugar se enteren de este concepto.
Características de APO
Son tres:
1. Elementos que forman el concepto APO.
2. Es un proceso, es dinámica.
3. La historia de APO ayuda a entender su funcionamiento y evitar malas interpretaciones.
1. Elementos del concepto APO:
a. La existencia de objetivos y sub-objetivos para departamentos, secciones y personas.
b. Una organización clara, con diferentes niveles, con una definición clara de áreas de responsabilidad.
c. Un sistema de control, mediante el cual se comparan los logros de cada uno de los departamentos, secciones y personas con los estándares, para que se pueda analizar las diferencias.
d. APO es expresión de una filosofía, que es participativa, todos los niveles trabajan en conjunto para lograr la meta empresarial.
2. APO como proceso dinámico
Esta característica es muy importante: APO es un sistema dinámico, cibernético, no se instala una vez para siempre, sino que se adapta continuamente a los cambios del entorno. Este punto se explicará más en detalle posteriormente.
3. Desarrollo histórico de APO
Se divide en tres etapas, las cuales vamos a explicar para entender más claramente su evolución.
a. La etapa de la “Evaluación”
Alrededor de los años 1950, se empezó a notar un malestar sobre el retraso que existía en la ciencia de la administración, en las técnicas de evaluación tradicionales sobre el rendimiento de los recursos humanos. Esta situación se debió a que las evaluaciones eran:
- Demasiado orientadas en las personas mismas y no en el resultado que ellas producían.
- No tomaban en cuenta la forma satisfactoria de motivación como factor importante para los resultados.
- No permitían una autoevaluación de los individuos.
- Eran demasiado complicadas.
La evaluación del rendimiento personal, hasta más o menos los años 1950, tuvo que atravesar los siguientes defectos:
a. Fue el departamento de recursos humanos el que manejaba la evaluación.
b. No hubo coordinación de los objetivos entre departamentos.
c. La evaluación no era parte del proceso de presupuestación ni de la planificación.
Cuando se detectaban estos defectos, era el momento indicado para ingresar en la segunda etapa del desarrollo de APO.
b. La etapa de la “Presupuestación”
Aproximadamente en la década de los 60, vemos los primeros intentos de integración de APO en los procesos de presupuestación y planificación, con el propósito de lograr una coordinación entre los departamentos con megametas, los objetivos y sub-objetivos.
Sin embargo, el plazo de presupuestación fue solamente de un año, por lo tanto hubo problemas de relacionar los resultados de este periodo, porque no todas las decisiones tienen sus resultados en un solo año.
Esta etapa no satisfizo, porque no abarcaba un periodo suficientemente largo, además no aseguró la compatibilidad de los objetivos entre la todos los departamentos y, tampoco, resolvió conflictos entre los objetivos y los sub-objetivos, es decir, no permitía lograr el óptimo de la meta empresarial.
La tercera etapa es lo que hoy en día se conoce como:
d. La etapa de la “Administración por Objetivos”.
De los errores de las primeras dos etapas resultó que debe existir una planificación a largo plazo. Y ahora que ya trabajamos con ella, podemos indicar que sus características son: existencia de objetivos para departamentos, secciones, personas, que son de largo y también de corto plazo, bien coordinados y todos orientados hacia la meta principal. Se compara el grado del logro a corto y largo plazo con los objetivos. Por la existencia de estos elementos, recién se comprueba la calidad del mando, que es el encargado de poner en práctica APO.
Resumiendo:
APO tiene utilidad para cualquier empresa, sea del tamaño que sea, de cualquier ramo, para unidades de staff y / o línea.
No podemos manejar sin disponer de una meta. ¿Qué es lo que queremos lograr en el futuro? Según el ramo de actividad empresarial pueden variar los plazos de la planificación, presupuestación y control. Se debe siempre considerar una variedad de alternativas, o sea, considerando la probable disponibilidad de los factores productivos en el futuro y hacer uso de ellos en forma alternativa.
II. Implementación de APO
1. Filosofía empresarial (“misión”)
De acuerdo a lo explicado anteriormente, el punto de salida, los puntos de referencia, son las metas, objetivos, sub-objetivos; si no existen metas, no se puede controlar, lo que quiere decir, comparar los resultados obtenidos con los estándares. Existe una pirámide de metas – objetivos, encima de todo rige la filosofía empresarial.
Se trata del rol socio-económico de la empresa en su entorno, define en qué ramos quiere o no quiere trabajar, representa el perfil de la empresa frente a sus empleados, inversionistas y su mercado.
La filosofía de la empresa decide sobre el rango de calidad de sus productos, sus servicios, con qué maquinaria se trabaja. La “misión”, en su forma reducida, es un excelente instrumento para la motivación y relaciones públicas de la empresa con el mercado.
Piense usted en la filosofía de Rolls Royce (coches) o Rolex (relojes) de altísima calidad y prestigio frente a Volkswagen o Timex para entender la filosofía diferente de ambas empresas.
2. Metas de la empresa
Mientras la filosofía ha sido todavía bastante vaga, las metas ya tienen carácter más específico dentro de la jerarquía de metas-objetivos.
La definición de megametas a largo plazo (en base a la situación actual y al futuro esperado) es sumamente difícil, por un lado debe ser el desafío, pero a la vez ser realista y factible. Las metas deben existir por escrito, con rango de prioridades en forma global con palabras. Solamente las metas “ganancia” y “rentabilidad” tienen carácter en números.
Así, los mandos de distintos niveles pueden adaptarse con sus respectivos objetivos a las metas de la empresa. Fijar objetivos directamente entre los vendedores y el jefe de ventas, o sea, permitir a los niveles más bajos introducir sus ideas propias, sobre lo que es la factibilidad en la exigencia de objetivos, lleva a la convicción de la factibilidad del logro de los mismos y con una actitud realmente positiva.
Algunos ejemplos para metas, podemos decir:
- Crecimiento a nivel de x%.
- Retorno sobre la inversión, sobre el patrimonio de x% mínimo por año.
- Mejoramiento de calidad y servicio.
- Fortalecimiento de la posición de la empresa en sus mercados y conquista de nuevos.
- Ser líder del ramo en relación al desarrollo de nuevos productos con nuevas técnicas.
- Ofrecimiento a todos los empleados sobre la posibilidad de superarse, aprender, para lograr un salario justo.
Se ve que las metas son verbales, claras, pero todavía no muy operacionales, o sea, no muy cuantificadas.
3. Los objetivos
Una vez definidas las megametas, se debe definir los objetivos más específicos para los departamentos y otras entidades del organigrama (departamento, secciones, sean de línea o staff, hasta puestos de trabajo).
Requisitos para que estos objetivos puedan servir como base para planes detallados y acciones, y para el control del grado de su logro en el traspaso del tiempo, son las siguientes:
a. Tiempo:
Debe existir un indicador de tiempo, en el que se deben realizar los objetivos. Existen dos posibilidades:
- Hasta cierta fecha se realiza un objetivo (ej.: en 3 meses alza de ventas en un 10%).
- El objetivo se debe mantener durante un periodo de tiempo en un cierto nivel (ej.: durante el próximo año, mantener el actual nivel de ventas en un mercado muy competitivo).
El tiempo, de acuerdo a las reglas, es de un año, pero según el ramo y tamaño de la empresa pueda variar.
b. Definición clara del objetivo:
Debe ser preciso, no ambiguo; por experiencia se sabe que un objetivo bien definido se logra más fácilmente y más frecuentemente que un objetivo ambiguo.
c. Compatibilidad de los objetivos:
No debe existir contradicción de objetivos o sub-objetivos dentro de un departamento y entre varios departamentos. Cuantos más departamentos hay, más difícil es establecer un sistema jerárquico de objetivos, se pueden producir conflictos, la solución de los mismos es tarea de alta gerencia y es muy difícil.
d. Objetivos tienen que ser cuantificados:
Cuanto más bajo es el nivel, más operacional tiene que ser el objetivo. Objetivos de tipo de calidad o género solamente deben existir en niveles altos de la pirámide de los objetivos.
La cuantificación existe en relación a volúmenes o valores, en forma de:
- Números absolutos.
- Indices.
- Variaciones.
- Máximo-mínimo-estándares.
- Promedio consolidado en un cierto periodo.
- Indices son muy buenos y muy utilizados.
e. Prioridades:
Los recursos productivos de una empresa tienen que ser repartidos entre todos los departamentos. Existe siempre escasez. Tenemos que colocar los recursos según la prioridad ponderada, que nos lleva a una jerarquía de objetivos.
III. Transformación de las megametas en objetivos para APO
¿Cómo se hace para transformar las megametas en objetivos para APO? El propósito de este artículo es mostrar los pasos necesarios para la implementación del concepto APO.
1er paso: Crear unidades dentro de la empresa, con encargados con tareas y responsabilidades bien definidas (departamentos, secciones, grupos, puestos de trabajo)
2ndo paso: Alta gerencia en coordinación con los encargados de departamentos definen los “key results”, resultados claves, deducidos de las megametas, que reflejan los que se espera del encargado del departamento. Se precisan máximo 6 a 7 resultados claves para cada encargado, los mismos tienen que ser establecidos y fijos para un largo tiempo, mientras no hay mayores o fundamentales cambios en las megametas, estructura de la organización, entorno (datos externos). Los “key results” tienen que ser parte de cada descripción de trabajo.
3er paso: Cada encargado de una unidad elabora los sub-objetivos propios, considerando sus instrucciones que se refieren al respecto, o sea, cómo hay que proceder en la definición de los sub-objetivos.
En realidad, se trata de una especificación cómo el piensa lograr los “key results”.
Como ejemplo de esto podemos señalar: un resultado clave define “garantizar un pronto servicio”, esta instrucción se convierte en un sub-objetivo de tal manera que el 95% de todos los pedidos deben ser , por ejemplo, atendidos dentro de los 14 días hábiles desde su legada, resultando en un plan de recursos necesarios y un plan de procedimiento.
4to paso: El encargado de una unidad, luego de haber terminado el paso 3, o sea:
- Definir sub-objetivos.
- Tiempo para lograrlos.
- Plan de recursos y procedimientos
pide aprobación de su superior mediante discusión (motivación) y para coordinar con otras unidades.
5to paso: Aprobación por escrito, y así se convierte en estándares para controlar el grado del logro.
Ejemplo: De una técnica aplicada: se hace un resumen de “key results” y sub-objetivos con resumen de descripciones de puestos de trabajo y espacio para datos de control en una tarjeta, kardex, que sirve para un auto-control del encargado (motivación).
Ejemplo: Un “jefe de ventas de camiones” tiene objetivos sobre:
- Volumen de ventas total, valor.
- Contribución variable.
- Costos directos.
- % de penetración al mercado.
- Rotación de ítems.
Se trata de objetivos de tipo “números cuantitativos”.
Pero, también se debe:
- Descubrir tendencias del mercado, del ramo, del consumidor, de la competencia.
- Recomendar políticas adecuadas (marketing).
- Programas a corto plazo para mejorar resultados.
- Desarrollar recursos humanos.
Esos objetivos tienen carácter de “logros cualitativos”.
Otro ejemplo sobre un “staff”, un asesor – consultor, tiene que mejorar la utilidad, sus objetivos son:
- Bajar costos variables y fijos en ciertas áreas.
- Evitar capacidad ociosa, por ejemplo del centro de computación.
- Reducción del personal administrativo mediante sistemas de máquinas.
Son “objetivos cuantitativos”.
- Elaboración de estándares para costos.
- Garantizar flujo de información computarizada a todos los departamentos según un sistema de información gerencial.
- Evaluación de la organización y estudios para bajar los costos sin provocar resistencia de unidades y personas.
Son “objetivos cualitativos”.
fecha: 2001-07-28 23:42:23
autor: Willi Noack
